Por Solange Guimarães

“A DIVERSIDADE É UMA FONTE DE FORÇA. NÃO É CARIDADE. NÃO É A COISA CERTA A SE FAZER. É A COISA INTELIGENTE A SE FAZER”

A frase acima é do ex-presidente americano Barack Obama. Foi dita durante sua visita ao Brasil em 2017, ao se ver cercado por uma plateia majoritariamente branca em um país de maioria preta. Ela ganhou força em 2020, quando grandes corporações brasileiras começaram a se movimentar rumo a culturas mais inclusivas.

O movimento, no entanto, parece ter partido de um ponto de inflexão que não poderia ter sido mais doloroso: o assassinato brutal do afro-americano George Floyd em Minneapolis desencadeou uma onda global de protestos, colocando a questão racial no centro das estratégias de negócio.

No Brasil, o debate público sobre o tema ganhou força em novembro, com o assassinato de João Alberto Silveira Freitas – em pleno Dia da Consciência Negra –, espancado e morto por seguranças de um supermercado em Porto Alegre. O caso levantou a urgência de ações inclusivas em todos os âmbitos da sociedade.

Discussões sobre o racismo estrutural e institucional entraram definitivamente na agenda da alta liderança, corporações mundiais revisitaram suas práticas e sua cultura, promovendo debates públicos fundamentais, e ações afirmativas robustas e estruturadas deram o tom do porvir. A palavra de ordem para a construção de futuros inclusivos em corporações é compromisso com o avanço coletivo, tendo como protagonista a população negra.

Por meio de ações afirmativas, empresas como Magazine Luiza e Bayercapitanearam uma onda sem precedentes no Brasil rumo a esse futuro desejado, com arrojadas propostas de programas de trainees voltados exclusivamente para pessoas negras, que animaram o mercado e a sociedade. Tais iniciativas visam remover barreiras formais e informais que impedem o acesso desses grupos ao mercado de trabalho, encurtando o caminho até posições de liderança.

Em um cenário de disparidade como o do Brasil, é fundamental que se olhe para a alta liderança como um indicador de sucesso de ações afirmativas – afinal, é nessas cadeiras que decisões estratégicas são tomadas, e é exatamente aqui que a diversidade de agentes ganha força no debate estratégico.

Ações afirmativas como conjunto de políticas e práticas para “equalizar a balança” promovem equidade. Viabilizando a transformação social, ganham ainda mais poder quando estão conectadas às redes de contatos ou grupos de afinidade. Tais clusters têm papel estratégico na promoção e formação de redes de relacionamento que impactam positivamente a jornada de profissionais negros.

Estabelecendo um novo paradigma

A urgência por ações afirmativas valorizou novos agentes de transformação, como consultorias especializadas e compostas também por pessoas negras. Indique uma Preta, que atuou no programa do Magalu, B4People, contratada pela Bayer, e Empregueafro, pioneira nesse mercado e cuja procura pelo programa de valorização da diversidade triplicou, são algumas delas.

“Como dizia minha avó, [inclusão] é um processo que ocorre tanto pelo amor como pela dor. De 2013 até o ano passado, recebíamos muitas vagas de estágio e trainee, mas agora há demanda por cargos efetivos como analista pleno, analista sênior, coordenador e gerente”, relata Patrícia Santos, CEO da Empregueafro, destacando que colocar a diversidade em prática no ambiente corporativo exige um profundo comprometimento das empresas.

A boa vontade ativa ganha novos contornos. De forma estruturada e dentro da agenda de negócios, o investimento em diversidade étnico-racial entrou nos debates do board. A C-Level já entende que focar nas decisões estratégicas de negócio sem considerar o capital humano como eixo pode ser traduzido numa decisão menos acertada.

Antirracismo como valor corporativo

Além de todos os benefícios financeiros relacionados aos investimentos em diversidade étnico-racial, já temos notícias do retorno intangível em valor de percepção de marca. Relacionar uma marca à boa gestão das diversidades e à cultura de inclusão traz visibilidade, mídia, eleva a reputação da empresa e seu valor do mercado. Ao mergulhar em uma jornada de profundo conhecimento e estabelecer compromissos, organizações vêm promovendo mudanças rumo a futuros mais inclusivos, atuando na revisão de suas práticas, adicionando novos valores éticos à cultura organizacional e, principalmente, exigindo compromisso da alta liderança.

Todas essas ações não serão consolidadas da noite para o dia: é preciso lembrar que estamos em um momento de transição e que devemos olhar para o futuro que queremos, construindo já o amanhã.

Dentro desse contexto – e para acelerar a transformação –, o Instituto Identidades do Brasil (ID_BR) instituiu o selo Sim à Igualdade Racial como uma ferramenta para ajudar as empresas a enxergar quais práticas são necessárias para a promoção da igualdade racial de forma efetiva. A adesão é espontânea, e cada resposta vale pontos. A partir deles, é possível saber em quais dos três níveis a empresa está: Compromisso, Engajamento ou Influência.

Das 15 empresas participantes, 14 estão no nível Compromisso – Adidas, Animale, Farm, Fundação Renova, Index, InPress, Ipiranga, Johnson&Johnson, Mac Cosmetics, Nubank, Quinto Andar, Unisuam, Unilever e Verizon –, que é o primeiro ano de ações estruturadas. A Aegea, do setor de saneamento, atingiu a etapa de Engajamento, ao estabelecer um orçamento de R$ 3 milhões para evoluir na pauta antirracista. Ela tem diretores negros e seu CEO está sendo preparado para abordar o tema da melhor forma.

“A Aegea entendeu que, para conquistar novas concessões, eles precisavam levar políticas afirmativas para as cidades onde estariam implantados, porque faz sentido como diferencial de negócio aportar algum benefício para a localidade”, explica Luana Génot, fundadora e diretora executiva do ID_BR.

“Ainda não temos empresas no nível Influência – elas ainda não estão aptas a influenciar nesse aspecto porque não podem afirmar que suas práticas são absolutamente eficazes. Para isso, deveríamos analisá-las por uma década, por exemplo”, observa Luana, acrescentando que os esforços da maioria das empresas no Brasil em políticas afirmativas é incipiente. “Algumas faziam a Semana da Diversidade, chamavam um palestrante para falar, mas é muito pouco diante do checklist do desafio que temos.”

Olhando para o futuro, uma mudança de perspectiva se faz necessária. As áreas de recrutamento das empresas costumam querer os melhores candidatos e colocam como critério ter o domínio do inglês e cursar uma faculdade de ponta. Porém, menos de 5% da população brasileira fala inglês e, para algumas funções, o seu domínio não é mandatório. Da mesma forma, estudar em uma escola renomada pode ter mais relação com o poder aquisitivo do aluno que com os seus atributos intelectuais.

“Esse conceito de ‘melhor’ não é neutro, e abrir mão dele não significa ‘baixar a régua’, trata-se de usar outra régua mais condizente com a realidade e com o propósito de inclusão”, afirma Arlane Gonçalves, analista de diversidade e desenvolvimento de futuros líderes da Suzano, que sugere às empresas olhar criticamente todos os processos que existem atualmente na corporação.

“Nesse processo de inclusão social, elas devem abrir seus horizontes e contribuir nas mais diversas esferas das suas cadeias de valor porque, além de empregadoras, as empresas são empreendedoras e impulsionadoras. Pelo exemplo, elas podem influenciar novas companhias e assim multiplicar e acelerar a mudança”, completa.

NETWORKING COMO FERRAMENTA

Ações afirmativas combinadas com mudança de cultura e mindset são capazes de influenciar o mercado: no último ano, empresas desconectadas com a realidade atual foram cobradas publicamente e, ao se verem pressionadas por stakeholders, trataram rapidamente de entender o momento.

A transparência é a liga dessas relações, e, aqui, o networking ganha protagonismo. É na relação entre grupos que as pessoas negras têm avançado em suas carreiras, informações privilegiadas sobre a real cultura da empresa têm sido trocadas entre os melhores profissionais e hoje esses talentos escolhem onde e como empregar sua força de trabalho.

O networking plural ganha importância, com pessoas negras e não negras atuando juntas. Algumas acreditam que é difícil progredir profissionalmente sem a orientação de profissionais com quem compartilhar uma identidade racial ou étnica: por outro lado, muitos profissionais de sucesso sabem que chegar até o topo significa trabalhar com pessoas de diferentes origens. Portanto, ter uma rede diversificada de profissionais tem funcionado de forma relevante, e nesse ponto o networking pode funcionar como um impulsionador de carreira.

A visão de liderança de Edvaldo Vieira, CEO da Amil, exemplifica isso. Segundo o executivo, o desenvolvimento do networking é parte importante do aprendizado de desenvolvimento profissional, que envolve também a preparação e a capacitação, a flexibilidade para desaprender e reaprender conceitos, a adaptação a novas realidades, a compreensão de novas gerações e do comportamento dos consumidores, o desenvolvimento de capacidades socioemocionais (as chamadas “soft skills”), bem como a melhoria contínua da performance – conjunto de fatores que culmina na entrega de resultados.

“A troca de experiências e a diversidade de visões e reflexões sempre contribuíram com a minha formação profissional, como vias importantes para ampliar minha capacidade de entendimento e decisão”, conta Vieira, acrescentando que gosta de mesclar a juventude com a experiência tanto em sua rede de contatos pessoais como na formação de times no trabalho.

“De um lado, a experiência traz o aprendizado de falhas, acertos e soluções, e a juventude vem com a energia e a vontade de mudar o mundo”, ressalta o CEO. “Essa poderosa combinação me faz aprender todos os dias, seja pela oportunidade de mentorar algumas pessoas, seja por aprender com mentores mais experientes ou mesmo mais jovens, que me ajudam a refletir sobre as novas gerações e a transformação digital.”

Ecoando a visão de Vieira, Maurício Rodrigues, vice-presidente de finanças na Bayer, vê o networking como peça fundamental para o desenvolvimento profissional e pessoal. O executivo conta que precisou fazer algumas escolhas complexas na carreira para chegar até o topo: “Vejo que todas me fizeram sair da zona de conforto, mas contribuíram bastante para o meu desenvolvimento”, aponta. Essas escolhas começaram pela busca da área em que o executivo tinha desejo de atuar e que não necessariamente estava ligada à sua formação – Rodrigues é engenheiro, mas atua na área de finanças. “Isso fez com que eu tivesse que dedicar ainda mais tempo na complementação da minha formação na área de finanças ao longo da carreira.” Em suas mais de duas décadas de carreira na Monsanto, e depois na Bayer, ele atuou em diversas funções com diferentes perfis técnicos.

É através do networking que Rodrigues busca exercer influência em temas que julga relevantes, como a promoção de um ambiente mais inclusivo. “Isso significa ser vocal [em relação ao] assunto no meu dia a dia com os profissionais com quem tenho contato, atuar como mentor de algumas pessoas, suportar grupos internos de afinidade e me envolver com o tema de inclusão e diversidade dentro e fora da organização”, ressalta.

Vieira, da Amil, também acredita em diversidade e inclusão como caminhos para um networking que promova desenvolvimento pessoal e profissional, ampliando oportunidades para grupos distintos. “Como CEO da Amil, empresa que tem a diversidade e a inclusão como prioridades corporativas e os relacionamentos como um valor, pretendo levar isso a um próximo nível ao participar ativamente de comitês e influenciar o estabelecimento de indicadores e metas, assim como a diversidade nas funções de liderança”, ressalta o executivo. “O desafio maior é fazer isso de uma forma mais rápida, seja através de ajuda externa na identificação de talentos, seja pelo trabalho dentro de casa, com programas de mentoring, desenvolvimento e capacitação.”

ELEVANDO LIDERANÇAS

Em um país de maioria negra, companhias majoritariamente brancas nos escalões tomadores de decisão perdem a oportunidade de se conectar com um público-alvo muito maior com produtos e serviços verdadeiramente relevantes e de entrar em mercados que nem sabem que existem. Mas isso também está mudando. A ascensão de pessoas negras em cargos de liderança no Brasil, como Edvaldo Vieira, novo CEO da Amil, e Rachel Maia, ex-CEO da Lacoste e da Pandora e atual conselheira do Grupo Soma e da CVC Corp, mostram um movimento rumo à representatividade no chamado C-Level, quebrando bloqueios à ascensão profissional de negros no mundo corporativo e ao engajamento dos jovens afrodescendentes em início de carreira.

O desafio é significativo. Em funções executivas e nos conselhos de administração das 500 maiores empresas do Brasil, os negros representam menos de 5%, segundo um levantamento realizado pelo Instituto Ethos em 2019. O percentual de mulheres negras em cargos de diretoria é ainda menor, segundo a pesquisa: apenas 0,03%.

Para endereçar o problema – e inspirada nas palavras da filósofa Angela Davis (“Não aceito mais as coisas que não posso mudar, estou mudando as coisas que não posso aceitar”) –, Lisiane Lemos divide seu tempo entre sua carreira em uma big tech e projetos propositivos rumo a um futuro com boards mais diversos. Lisiane é uma das mulheres de um coletivo composto pelas executivas Ana Beatrix Trejos, Ana Paula Pessoa, Elisangela Almeida, Graciema Bertoletti, Jandaraci Araujo, Leila Loria, Mariennne Coutinho e Patrícia Molino e que deu origem ao Conselheira 101, projeto que prepara executivas negras para assumir posições em conselhos de administração.

Com o apoio da KPMG e da Women Corporate Directors (WCD), a primeira edição do projeto preparou 20 executivas de diferentes áreas de atuação e expertises. “São nomes fortes, consolidados, experientes e que agregam em diversidade, tão necessária para a inovação que o mercado busca”, comenta ela.

Lisiane, que deve assumir nas próximas semanas o primeiro Comitê de Assessoramento em Diversidade e Inclusão no Brasil ligado ao conselho de administração de uma companhia, reflete sobre a atual falta de diversidade no alto escalão de empresas: “O que mais me dói no ambiente corporativo é entrar em um lugar e ser a única”, ressalta. Por outro lado, os desafios não a deixam esmorecer. “O que me motiva é saber que não estou sozinha construindo esse lugar onde quero estar: conselhos de administração e alta liderança executiva.”

Novos códigos corporativos

Explicações objetivas para a falta de pessoas negras em posições executivas – como a falta de acesso à educação de qualidade, de domínio de idiomas e práticas de networking que podem ser excludentes – se encontram com a subjetividade provocada por séculos de exclusão. Isso impacta no desenvolvimento de habilidades comportamentais e técnicas de convivência corporativa (soft skills).

“Existem muitos códigos no mundo corporativo que não são ditos para nós, negros – a gente não tem na família pessoas que já passaram pelo ambiente corporativo para nos orientar sobre como lidar com esses códigos, inclusive as microagressões racistas do dia a dia”, comenta Patrícia Santos, da EmpregueAfro.

A construção de futuros passa pela construção de pontes e de relações verdadeiramente empáticas. Essa é a visão da psicóloga Mafoane Odara, regional human resources business partner para a América Latina no Facebook e uma referência na luta contra a discriminação racial e de gênero. “Eu mudei muito por causa do mundo corporativo, mas eu também mudei o mundo corporativo”, afirma.

“Ambientes de trabalho também se transformam quando se pensa quais são as habilidades mais importantes, e como a gente usa quem a gente é para fazer as transformações”, ressalta a especialista sobre mudanças que, no cenário afrofuturista, darão oportunidade para pessoas negras fazerem aquilo que, historicamente, já fazem muito bem: liderar. Seja presidindo empresas, casas legislativas ou o país. Cabe às empresas construir uma estrutura de segurança psicológica que promova a sensação de pertencimento, uma cultura inclusiva o suficiente para promover relações saudáveis e não hostis. É preciso uma mudança individual de mindset que apoie e influencie uma nova forma de se relacionar dentro da organização. Uma boa ideia têm sido os programas de mentoria, tanto para as populações subrepresentadas como para quem está nos grupos dominantes e precisa rever conceitos. Além disso, políticas de não discriminação, de reconhecimento e valorização dos talentos são ferramentas bem-vindas; já os grupos de afinidade fortalecem o repertório do profissional negro em situações de relacionamento interpessoal e dão suporte para o desenvolvimento de competências socioemocionais, para que os profissionais evoluam em suas jornadas individuais.

Esse movimento inclui a ruptura com a política de indicações nos processos de seleção de alta liderança, para que o viés de confirmação ou de afinidade não perpetue a exclusão. Ser antirracista não é, portanto, uma escolha. É uma estratégia de manutenção da relevância da empresa, que passa por uma necessidade de sofisticação, tanto em termos de entendimento do tema quanto de ação: “Não é sobre tratar de forma igual funcionários negros e não negros, mas sim entender suas particularidades e fornecer recursos personalizados para que possam crescer dentro do ambiente corporativo, considerando a história que os levou até ali”, avalia Lisiane Lemos. “Ações afirmativas demandam mais do que intenções. Movimentos como esses devem ser percebidos como inovadores, pois transformam a sociedade como um todo.”

Notícia publicada originalmente na Forbes

Publicado na CompliancePME em 19 de junho de 2021